变革与变革管理 – 你混淆了吗？

变革与变革管理。表面上看，这些术语似乎可以互换，然而，变革与变革管理之间存在着显著而重大的差异。如果没有明确的界定，其结果就是混乱且不清楚需要什么来推动一项新举措。我们可以更好地分别定义和称呼变革和变革管理，作为变革管理从业人员，我们将站在更好的位置，能拥有更清晰的眼界和共同的方向和目的感。

变革是要转移到未来的状态，而变革管理就是支持受变革影响的个体员工完成自身的转变 – 从他们自己的现状到未来的状态。

是否有发生混淆？

在一个名为“有效定位变革管理”的网络研讨会期间，引入了变革与变革管理的概念，网络研讨会与会者参加了关于他们所经历的混淆的投票。下图显示了参与者对变革和变革管理概念混淆的体验。只有10％的参与者表示很少或从不混淆，而57％的参与者则会产生混淆。

变革是……

在最基本的层面上，变革是一种脱离当前状态的移动（今天的情况如何），通过过渡状态来到未来状态（事情在未来如何实现）。变革发生在我们身边：在家中、在我们的社区和工作中。变革可以是内部动机或外部动机来触发。变革的发生可能从我们所知道部分产生巨大的改变或者是较小的变化。变革可能可以预期或完全在意料之外。但在所有情况下，变革的基本性质都是从现状到过渡状态转变为未来状态。  这三种变化状态的概念在变革管理文献和其他改善的专业中普遍存在。

通常，我们在谈论变革时是采取组织视角。例如，我们是：

• 从随机的流程转向文档化和被管理的流程
• 从众多传统系统转向集成系统
• 合并两个组织
• 向市场推出新产品
• 将新设备引入制造过程
• 从通才模式转向呼叫中心专业人员

这些例子中的每一个都有明确的当前状态和明确的未来状态。组织中的项目或举措旨在为设计未来状态和为过渡状态制定解决方案的努力提供架构。

然而，每个组织变革最终都会产生个人影响 – 即采用解决方案时需要以不同方式完成工作的10或100或1000员工。这是变革管理的作用。

变革管理是……

变革管理是必要的，因为组织变革 – 从组织目前状态转变为组织未来状态 – 最终影响人们的工作方式（且可能是许多人）。

• 新的文档化和被管理的流程是由某人执行
• 新的集成数据库将被某人访问
• 新合并组织中的员工必须以不同的方式工作
• 新产品将影响某人如何工作

虽然变革是关于向未来的状态转变，但变革管理是为了支持受变革影响的个体员工完成自身的转变 – 从他们自己的现状到项目或举措所创造的未来状态。

有些员工会迅速接受变革，但有些人则不愿意。有些人会对变革感到满意，而有些人会为此感到不安。有些员工会很快的改变，有些员工可能需要一些时间，并且可能有一些团队不会接受变革。变革管理提供了流程、工具和原则来支持达成组织未来状态中的个人转变。

那么在“变革”和“变革管理”之间的关联可以表征如下：

我们组织的变革为我们的运营方式创造了新的未来状态。为了达到这些未来的状态，个别员工必须以不同的方式工作。组织未来状态的实现取决于个人成功达到自己的未来状态。变革管理是结构化和有目的的方法，使个别员工能够采用项目和举措所需的改变。

这里的基本要点是，项目或举措的成果和产出是取决于员工如何采用变革，因此变革管理是交付产出和成果的重要工具。

你可以做什么?

以下是针对可能会对变革和变革管理产生混淆的从业者的几点建议。

1）确認混淆： 您是否正在与您支持的任何人面临这个混淆？在你的工作中，你有没有看到对变革和变革管理的混淆或缺乏明确性？如果是这样，你看到是谁对此感到混乱？

• 项目领导和团队
• 解决方案设计者和开发者
• 高管和高层领导
• 其他变革管理从业人员
• 其他

2）使用变革状态：   通过描述组织层面和个人层面的变革状态来引进和定位变革管理。从谈论当前状态、过渡状态和未来状态开始。然后持续对话，将重点关注个人当前状态，过渡状态和未来状态。

练习： 让听众（项目团队，高级领导等）定义组织变革的未来状态，在一张纸的左侧。然后让他们定义五个具体的因变革所引发的个人未来状态，将它们写在在纸张的右侧。使用 这篇文章 作为指导。

3）通过提出一个简单的问题来介绍这个概念：   由于这个项目或举措，谁将不得不以不同的方式工作？这是区隔受影响群体的过程的开始，因此您可以从变更管理的角度专门解决这些问题。通过询问和帮助回答问题，您正在与项目团队建立工作关系，为您的变革管理工作提供了坚实的起点。

练习： Prosci使用框架通过 四列活动 将人员与业务成果联系起来 。让观众在一张纸上创建四列。第一列是“项目”：让他们写下项目的名称。第二栏是“目的”：让他们写出需要变革的原因。第三栏是“详情：让他们详细说明项目所导致的流程、系统、组织结构等的具体改变。最后一栏是“人员”：让他们创建一个个人和团体的名单，他们将在项目完成后以不同的方式完成他们的工作。