这是一个合理的逻辑：项目和举措最终需要个人以不同的方式工作。来自Prosci和其他来源的相关数据明确的说明：项目成功的可能性随着有效的变革管理而增加。然而，组织似乎仍然不愿意做充分的投资并承诺推动变革管理。许多从业人员仍然面临着企业投入时间、资源和预算在变革管理中的决定并没有发生的情况。

以下是投资于变革管理的成本效益分析，包括五个将变革管理应用于组织中项目的效益的观点。鉴于当今环境中变革的重要性，这些变革管理的方法可以确保变革管理被视为您所支持的项目中“必须拥有”而不是“有也不错”的内容。

成本效益分析概述

变革管理的成本效益分析与其他成本效益分析不同，您试图显示管理人员变革的成本与使用结构化方法促进和鼓励员工采用变革的效益之间的关系。如果您能够通过显示变革管理的真实且可见的收益超过了付出的成本来打破僵局，您就可以得到应用变革管理所需的接纳和投资。

关于变革管理成本的研究结果如下所示，这是相当直接的，而等式的效益端可能会是错综复杂的讨论。为了加强成本效益分析，我们提出了五个具体的效益的观点，可以作为您的变革管理案例：

• 效益观点1：三个人员方面的投资回报率的要素 – 更快的采纳速度，更高的最终利用率和更高的熟练程度;变革管理驱动项目投资回报率。
• 效益观点2：避免成本 – 管理不善的变革对项目和组织来说是代价高昂的;变革管理是一种规避成本的策略。
• 效益观点3：减低风险 – 当变革管理不善时，个人、项目和组织都处于风险之中;变革管理是减低风险的工具。
• 效益观点4：实现效益的保障 – 考虑项目有多少的价值最终取决于人们以不同的方式工作;变革管理提供实现效益的保障。
• 效益观点5：实现目标的可能性 – 数据显示，有效实施变革管理的项目更有可能实现目标、按时完成并保持预算；变革管理增加了达成目标的可能性。

变革管理的成本

在项目中应用变革管理并不是不需要成本的。它需要耗费时间、精力和资源。根据2016年版“ 变革管理最佳实践”，变革管理 的主要成本要素包括：

• 变革管理资源成本
• 培训成本
• 沟通成本
• 差旅费用
• 时间成本
• 变革管理材料成本

除了这些最经常被认定的主要成本组成部分之外，还有几个次要成本：

• 顾问成本
• 基本开销
• 活动费用（研讨会，小组会议，午餐和学习活动，路演和全体人员会议）
• 巩固和认可成本

为了打破僵局让人员的变革被采纳和取得投资，变革管理的效益就必须要超过这些成本要素。

变革管理的效益

 

效益观点1 – 三个人员方面的投资回报率的要素

变革发生在个人层面。 Prosci的 变革管理模式 的 投资回报率侧重于三个人员方面的要素，这些要素贡献或限制了变革为组织带来的价值。以下是您可以为您的项目评估这些要素的问题：

• 采纳的速度 – 人们采纳新流程或行为的速度有多快？
• 最终利用率 – 有多少受影响的员工进行了变革（而有多少没有）？
• 熟练程度 – 员工遵循新流程或行为的效率如何？

这三个要素对于您的特定变革是独一无二的，但在影响项目投资回报率方面是普遍性的。然而许多项目团队对人员的变革并没有考虑到或者他们做出了盲目的假设。例如，支持大型IT实施的团队可能会盲目且错误地假设所有用户（100％最终利用率）在系统上线的当天（即时采纳速度）熟练地使用系统（极高的熟练度）。

当这三种人员方面的要素被添加到商业案例和投资回报率的计算中时，您可以突显出变革管理的重要性。这三个要素甚至可以用来进行敏感性分析，生成人员方面要素对投资回报率的影响的实际数值（例如，如果采纳速度超过6周而不是3周，15％的用户没有采纳该系统，那么项目的投资回报率实际上是X而不是Y）。

这三个人员方面的投资回报率要素可以帮助您：

• 更清楚地定义项目启动时所需的个人变革
• 计算采纳速度较慢，最终利用率较低和熟练度较低的影响 – 以具体的说法来说就是将变革管理定位为交付业务成果的工具
• 在与人员方面的变革相关的过程中尽早讨论层级提高并将假设条件归档

效益观点2 – 避免成本

当项目和组织层面的变革管理不善时，我们会招致重大和可量化的成本。除了解决如果我们因事前忽略了变革管理人员方面的问题所造成逐渐增加的额外的成本外，组织也不能从项目中得到它所需要的价值。变革管理是我们可以在我们的项目中应用的有效避免成本的技术。

如果变革管理不善，则会给组织造成成本 ：

• 生产力骤降（严重且持续）
• 对客户的影响
• 对供应商的影响
• 失去重要的员工
• 士气下降
• 工作质量下降
• 抵抗（主动和被动）
• 变革失败的历史
• 压力、困惑、疲劳
• 变革饱和

如果变革管理不善所产生的项目成本：

• 项目延误
• 错过里程碑
• 项目被搁置
• 资源没有提供给项目团队
• 预算超支
• 障碍意外的出现
• 项目设计需要返工
• 项目未能实现目标
• 项目完全被放弃
• 项目团队失去工作

如果未实施变革的成本：

• 费用没有减少
• 没有增加效率
• 收入没有增加
• 市场份额没有取得
• 浪费没有消除
• 不合规而导致罚款/处罚等

另外，当项目没有交付成果时，就会造成组织对项目投资的损失。

当变革被有效应用时，这些成本就可以避免或最小化。有一些成本很难量化，例如士气下降，但是其中一些成本非常具体而且很容易量化。

效益观点3 – 减低风险

另一个与避免成本相似的角度，是条列项目和组织中与人员有关的变革的潜在风险。项目风险管理是一门发展完善的学科。

如果您的组织已经对项目进行了广泛的风险评估，那么将“人员风险”定位为与财务风险、技术风险、进度风险和依赖风险等其他风险一起考虑的风险之一。如果一个项目正在计划中并且具有较高的“人员风险”成分，那么采用结构化的方法在变革管理是正确的降低风险的技术。

效益观点4 – 实现效益的保障

对于组织中最重要和最具战略性的变革，预期的许多价值是与人们如何工作有关。采用结构化的变革管理方法，就像是针对项目的目的和目标制定保险政策，从表面上看是依赖于员工采纳和使用的部分。

在这里，显示变革管理价值与执行中的项目实现要达到的的总体价值是息息相关。项目的目标（如项目章程，业务案例或项目计划中所述）是一个很好的起点。对于每个目标，问问自己，“完成这个目标是否依赖于人们以不同方式完成他们的工作？“对于其中一些问题，答案可能是“不”，如降低新技术的维护合同成本。但是，许多目标将直接与人员的变革是联系在一起。

对于这些目标，你可以问一个后续的问题：“有多少百分比的效益是源于人员以不同的方式工作？“这是您可以通过采用可靠的变革管理方法“保障”的收益金额，以及您不投资变革管理而无法确认获得的收益金额。

效益观点5 – 实现目标的可能性

最后一个效益观点是实现目标的可能性。这与越来越多的数据相关联，这些数据显示更有效的变革管理使得交付预期结果的可能性越高。采用有效变革管理的项目比没有有效地处理人员变革的项目的成功几率多五到六倍。

以下是显示有效的变革管理与达到或超过目标之间相关性的图表。来自超过2700多名变革从业人员的数据显示，实施优秀的变革管理的项目比变革管理差的项目实现目标的可能性高出6倍，甚至那些实施良好变革管理的项目的实现目标可能性也高出5倍。

总结

在讨论变革管理的价值和重要性时，成本效益分析可以成为一个强大的框架。这些效益不一定要按照您使用它们的顺序排列。而是要了解你的受众，并选择最有效的效益观点。把重点放在受众的关注点，并从上面介绍的效益角度选择正确的组合，将变革管理与受众的成功联系起来。

根据您的受众、您的组织和您的文化，您可以选择最具吸引力的效益视角，并尽可能是具体的针对您的变革。 在成本效益分析中的正确的效益可以打破僵局使管理者愿意投资变革管理。

 

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