制定变革管理策略可以为其他变革管理活动提供方向和目的。 透过刻画出变革的特质和其风险及潜在阻力，变革从业人员将他们自己和他们的团队组织起来，为了可以成功。

为什么你需要变革管理策略？

一个“一体适用”的方法在变革管理上並不管用。 想想看这些改变：

1. 收购一家规模差不多一样大的公司
2. 要求供货商使用一个新的网上表格和程序
3. 在同一座建筑物内重新安置办公空间
4. 实施ERP解决方案
5. 高级领导层的变化

这些都是完全不同的改变，而每一项都需要变革管理方能成功。 每一项改变都影响人们，並他们工作的方式。 每一项改变都可能遭遇进度缓慢和低使用率。 每一项改变都可能牵涉有人不愿参与变革或抗拒变革的风险。

尽管每一项改变都需要变革管理才能达致成功，但变革管理的程度的方法却不同。 变革管理策略按照个别的情况，为管理变革制定不同的方法。 以下是建立变革管理策略的三步骤。

1. 确认变革的特征

这变革有多大？ 谁会被这变革影响？ 变革的时间表如何？ 是否与其他的举措对抗？ 这些是当你在准备变革管理策略时需要回答的问题。

 

这些变革可以是形式化的项目，策略性的举措，甚至是在如何运作组织上的小更动。 为了更佳了解变革的特质，你需要回答以下的问题：

• 变革的范围？
• 多少人会被影响？
• 谁正在被影响着？
• 受影响的人是否经历一样，又或者他们对变革有不一样的经历？
• 什么被改变（程序，系统，工作角色等）？
• 变革的时间范围多长？

2. 评估组织

组织的属性和其历史和文化有关，它阐述了这特定的变革的背景。 试想想：

• 员工和经理对这变革有什么感受性需求？
• 过去的变革是如何被管理的？
• 组织是否有共同的愿景？
• 到目前为止，变革进行到怎样了？

受影响的群體

评估组织的最后一步是看看谁被这变革影响，並如何被影响。 一个变革，比如说部署一个网上的费用报告程序，会对不同的群体有不一样的影响：

• 对于没有需要申报花费的员工来说是完全没有影响的
• 对于每季度出差一次的员工来说可能会有轻微的影响
• 对于那些常在外奔波的伙伴来说会影响更多，虽然填写花费只是他们工作的一部分
• 那些在会计部负责处理费用报告的则会严重的受影响，因为他们的工作将完全被改变

把受影响的群体和他们受影响的程度列出来，可以在变革管理流程中实施具体且特制的计划。

3. 建立变革管理策略

成功的变革管理策略包括团队架构，推动模式，特别的策略和风险评估。 缺了这些元素，就很难拓展並实施可以达致成功的项目所需要的变革管理计划。

团队架构

变革管理团队架构鉴定谁来执行变革的管理工作。它界定项目团队和变革管理团队之间的关系。 常见的团队架构包括：

• 一个被嵌入项目团队的变革经理
• 一个支持项目团队的集中式变革管理团队
• 变革管理的责任被委任到其中一个项目团队成员的身上

团队架构的关键是，在委任变革管理的责任和资源时必须要具体。

推动者联盟

推动者联盟指的是主导变革的领袖和经理。 主要的推动者是授权和支持变革的人。 这个人必须要积极且明确地参与在整个项目的变革中。 他们也肩负起建立组织内推动者联盟的责任。

当建立推动者联盟时，选择那些受变革影响的群组的领袖。 每一个推动者联盟的成员都有责任互相支持，並为变革与他们个别的受众进行沟通。

为预期中阻力所预备的特别策略

很多时候，当一个项目在开始后遇见阻力，团队的成员反映他们其实可以预期到这反应。 在建立变革管理策略时，确认可预期的阻力：

• 特定区域或部门所受的影响是否与其他的不一样？
• 某些群组是否对相同的问题提出不一样的解决方案？
• 有些群组是否对今天的工作作出重大的投入?

注意，某些预期中的阻力是取决于每一组与变革之间的关系的。 一旦你确认了这些阻力，你就可以在它开始前准备特别的策略来克服它。

项目的风险评估

在特定项目的变革中不管理人的风险与以上描述变革特质和组织属性的部分有关。 在组织中比较巨大且深远的变革通常比较高风险。 同样的，拥有抗拒变革的历史和文化的组织和群组也面对较高的风险。 在建立策略时，变革管理团队需要把整体风险和具体的风险元素记录下来。

接下来会发生什么事？

制定变革管理策略是推行变革管理方法的关键第一步。 这变革管理策略为告知决策提供方向，並为项目或变革注入生命，说明谁会受影响以及组织如何被影响。

变革管理策略有助于制定变革管理最佳实践所推荐的五个变革管理计划。 例如，在策略中确认的群组应该在沟通计划里个别具体地被提出。 在策略中确认的建立和维持推动者联盟的步骤是推动者蓝图的一部分。 每一个接下来的管理计划和活动必须由有效的变革管理策略来引导。