建立变革能力不仅仅是靠心里上“想要”或上级的行政命令就能完成。构建变革能力需要结构和意图。其中的风险是，作为一个社群，我们迷恋于敏捷性变革的概念，但却没有实际去构建敏捷性变革。建立变革的核心能力对许多组织来说是一种转型，它从根本上改变了如何管理和执行变革的方式。

以下是建立组织敏捷性的四个关键诀窍，这些诀窍演进自一些研究参与者在组织中看到的一些最关键的错误，他们对变革能力感到兴奋，但到了真正要进行变革的时候却变得不知所措。有了这些诀窍（以及相关的错误），您将能够在您的组织内变革转型发生时站到一个更好的位置。

1. 确保充分及有效的发起

在Prosci的八项基准研究中，回溯到1998年，积极而明显的高管发起仍然是成功的最大的贡献者。如果这个变革恰好是构建变革的能力，那么为什么这个贡献者会有所不同呢？建立组织敏捷性需要适当层级的发起人积极参与到这一工作中，这意味着为了更加灵活的愿望不仅仅要付出口头上的支持，还必须提供资源、预算、权力、信誉和承诺。

作为让高层领导愿意投资在建立变革敏捷性的从业人员，您的主要职责是将组织变革能力与组织的战略和财务成功联结起来。您必须要能够在建立变革管理能力和您的高管所关心的事情之间建立独特且强有力的关联，他们在变革时期获得财务回报的能力，并使组织朝着他们想要的方向发展。

2. 把建立变革管理能力当作一个项目和一个变革

把建立变革管理能力当成一个项目以及一个变革意味着 你的方法是 结构化且有计划的 。您将需要：

• 了解你今天所在的位置
• 创造一个你想达成的目标
• 设计一个解决方案
• 写一个章程，商业案例和项目计划
• 应用变革管理让其他人进行变革管理

3. 定义组织的未来状态

定义出组织的未来状态为评估进展提供了方向和方法。当对变革管理的兴奋感降低和流失时，它也创造稳定性。不幸的是，许多从业者开始追求变革能力时并没有定义如果他们成功的话他们会是什么样子。

在 Prosci企业变革管理（ECM™）训练营中 ，我们使用框架来从企业，项目和个人角度定义未来状态。我们用“我们”这个语句来捕捉建立变革管理能力的意图。以下是每个级别对“我们”的陈述例子。

企业变革能力

我们始终如一地满足和超越变革的期望。我们有对变革的共同语言。

项目变革能力

我们对所有项目的变革管理都提供适当的预算和资源。我们每个项目开始时就有变革管理。

个人变革能力

我们都把“领导变革”看作是我们工作的一部分。我们有能力做到这一点，而且我们衡量我们做得有多好。

4. 在整个变革能力建立过程中使用多方面的方法

组织敏捷性和变革管理能力有很多变化的部分。如果仅靠执行以下任一件事情，则无法提高变革敏捷性：

• 培训人员
• 将变革管理活动写入成为项目管理方法的一部分
• 创建变革管理办公室

所有这些方法都有其优点，但是如果没有全面的方法，最终会导致独立的策略无法推动真正的核心竞争力。

在Prosci ECM训练营中，我们使用一个名为ECM策略地图的五楔模型来描述可用于嵌入变革管理的各种策略。我们必须同时考虑五个楔子中的每一个。在变革管理能力建设的整个生命周期中，不同的楔子将会有不同的侧重点。尽管您的ECM战略地图的平衡状态可能看起来不同于另一个组织的地图，但您仍需要一个全面的方法来建立变革能力。

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