20年前在信息化刚开始蓬勃发展的时候曾经在一个现在是百年的企业推动一项信息化的系统，该企业的执行长是个非常有野心及远见的人，对于信息化也认为是对企业转型的必要手段，连投资回报分析都觉得不需要做，就签订合同派出公司的亲信老臣来担任项目经理，项目过程中也固定每个月参加项目会议，及随时关心进度项目的进度解决问题，因此由系统规划、设计、开发也都很顺利的进行，但是在做准备实施上线的阶段却开始出现问题，该公司在当时是个80年的公司，许多的高层主管的年纪都较高，因此虽然对企业信息化不缺少认知与渴望，但是对于新的知识的学习和建立使用的能力却比一般年轻的中低阶主管或员工要多花上许多时间，也就畏惧去使用这个系统，这也形成了在推动信息化系统上的阻力，在那个年代变革管理的概念刚萌芽，只知道执行官的支持是项目成功的关键，但却没有像现在能应用Prosci的方法论在初期就能识别出未来实施的障碍点，能予以先期的预防。

如何解决问题

该公司因为执行长持续的在关心这个项目并予以支持，因此很快的在定期会议中执行长在了解状况后，很明确地下了指令要求所有受影响的主管立即停止纸本作业，切换到使用电脑系统，否则因没有采用信息化的后果由造成影响的主管负责，在这一声令下以后，能力不足的主管就主动采取不同方式来学习，或是由单位内调出人员学习后并担任主管的个人辅导师，也因此该系统才能顺利上线，及早让项目的成果能得以实现。

Prosci最佳实践研究怎么说？

这个案例对应到Prosci的变革管理最佳典实践研究分析报告的第一章节的第一点所说的，项目成功的首要贡献者是积极且可见的执行官的发起与支持。这点在Prosci 20年来的调查研究过程中一直都是排在首位。有许多发起人认为他/她的职责就只是在项目启动时宣告项目启动，然后告诉大家他/她支持这个项目的推动，就认为事情会自己去完成，所有问题自己会解决。这是一个很大的错误认知，前述的案例的执行长是持续的参与项目会议，解决任何员工认知、资源不足、以及能力不够的问题，只有在这种积极且可见的执行官的领导下才能让项目能达成预期的成果。