当今所使用的变革管理模型大多为流程 – 也就是一步一步的指示。但是你如何知道那些流程是有效用的？它底层的原则和概念有没有在转译已经遗漏了，而只留下一个告诉你该如何做的清单？

变革管理不能被视为一个盲目跟随的公式，管理人员方面的变革会遇见你从未碰过的不可预测的变数：人。为了有效果，你必须依据变革的独特特征以及组织的属性来定制和规模化你的变革管理工作。但是为了做这件事，你需要了解为什么你的变革管理流程起得了作用以及它将如何与你的组织变革的真实状况产生互动。

PROSCI变革管理方法背后的原理

因此我们来了解Prosci变革管理方法背后的原理，以及它为什么起得了作用？

在2002年制定方法时，Prosci确定了七个构成变革现实状况的变革概念。这些概念在Prosci三阶段过程的每个阶段以及Prosci ADKAR模型的每个里程碑都在发挥作用。通过理解这些基本概念，你将不再仅仅是追随一个流程，你知道它为什么有效，以及该如何制定变革管理战略和方法，以满足你作为变革从业者所处的每一种情况下的需求。

这七个变革概念是：

1. 发送者和接收者
2. 阻力
3. 对变革的授权
4. 价值体系
5. 渐进式与激进式变革
6. 正确的答案是不够的
7. 变革是一个过程

以下我们要研究每个概念，了解它们如何影响变革管理的成功应用。

1. 发送者和接收者

每一个变革都可以从发送者和接收者的角度来看待。发送者是任何提供有关变革信息的人，接收者是任何被给予有关变革信息的人。

在变革发生时，发送者和接收者通常不会进行对话。他们只有透过另一个人交谈。  发送者说什么，接收者听到的通常是两个非常不同的信息。 例如，如果一位主管与一名员工坐在一起讨论公司内部的一项重大改组计划，那么主管可能会显得热情而积极。他可能传递涵盖所有关键信息，包括变革的商业上的原因，不改变的风险以及对改变组织以保持竞争力的迫切性。主管甚至可能会强调，这是一个充满挑战和激动人心的时刻。然而，当员工在晚餐时在家里讨论这个变革时，他的家人得到的主要信息往往是：

“ 我可能会没有工作。 ”

“ 公司遇到了麻烦。 ”

许多因素影响着员工所听见的，以及他们如何诠释这些信息。这些因素包括：

• 其他职业生涯或教育计划
• 在家中的情况或与人际关系
• 他们过去在工作中遇到的其他变革
• 他们从朋友或同事那里听到了什么
• 他们目前的工作表现
• 他们是否信任或尊重发送者

Prosci自1998年以来的变革管理研究显示，对于变革信息，员工持续的偏好是要有两个主要发送者：高层领导和员工的直接上司。

高层领导应该交流有关于：

• 为什么变革是必要的
• 不变革的风险
• 变革如何支持组织的愿景和经营方向

直接上司应该沟通：

• 变革如何影响员工及其团队
• 变革如何影响他们的日常职责
• 对我来说这代表什么意义？（WIIFM）
• 这对我们（我们的团队或工作群组）来说又代表什么意义？

对从业者的影响

这对变革管理从业者意味着什么？意识到 “ 接收者听到什么，发送者说什么 ” 并不总是相同的，这是理解变革管理不能在没有可以缩放、定制和做必要调整的变革经理周全的指导下被简化为一组活动或步骤的第一步。了解沟通的底层现象，包括发送者/接收者的概念，使我们重新思考我们传统的沟通模式。变革管理从业人员，管理人员和执行官都一样，不仅要明确沟通，还必须听取员工的意见，了解他们如何收到信息。然后他们必须愿意一遍又一遍地沟通，并且愿意纠正在变革过程中自然传播的错误信息。

2. 阻力

变革引起焦虑和恐惧。当前的状态拥有巨大的控制力，而成功的不确定性和未知的恐惧性可以阻止变革并产生阻力。这些生理和情绪反应本身就足够强大以抵制变革。但是，阻力比我们的情绪反应还要多，从变革管理的角度来看，我们必须查看影响员工 的变革阻力 的其他动因 。其他影响因素包含：

• 对他们工作的影响
• 沟通变革的人的可信赖性
• 个人因素，包括财务状况，年龄，健康状况，移动性和家庭状况
• 这种变革与其价值体系的一致
• 组织处理变革的历史

因此，问题不在于我们是否会遇到变革的阻力，而在于如何支持我们的员工通过变革过程，以及如何处理这种阻力。

对从业人员的影响

考虑这个基本的思考过程：如果变革的阻力是正常和自然的反应，那么应该预期阻力的发生。如果预期有阻力，那么我们的规划活动应该设计成如何降低这种阻力。

我们可以尽早地 处理抵阻力， 并从源头上处理，在许多情况下我们可以防止阻力或大大减少阻力。我们也可以不再把阻力当作 “有 问题的员工 ” 或是一个麻烦的地方来对待 。我们可以以专业的和尊重员工的方式理解驱动阻力的诸多因素及进行相应的管理来通过变革。  如果我们在管理变革方面做得很好，我们就会发现变革管理可以从防范和管理员工的抵制变革转换为对变革建立热情和激情。

变革管理从业人员关于员工抵制的三个重要和相关的经验教训是：

1. 不要对阻力有惊讶的反应，要期待它的发生并计划如何面对。
2. 对那些在变革过程中以他们自己方式工作的人要保持耐心。让企业领导者和管理者成为有效的变革领导者，并教他们如何有效地管理阻力。
3. 不仅要从个人的角度来评估阻力，还要以更大的组织背景为基础。

3. 对变革的授权

在过去二十年的变革管理基准研究中，研究参与者已经将积极和明显的发起人赞助确定为变革管理的最大成功因素。然而，很大一部分项目都有一位被称为项目发起人的高级领导，但他们缺乏项目成功所需的真正赞助。

高管赞助提供：

• 为项目提供充足的资源和资金
• 确定竞争举措之间的优先次序
• 在每个业务部门或团队中持续支持该项目
• 员工了解为什么要进行变革，以及变革如何与组织愿景相一致
• 阻力管理者解决反对意见的适当途径

 

挂名的发起人与实践的发起人

考虑一下你今天支持的一个项目。如果你同意上面的陈述（你甚至可能认为我们只是简单地陈述显而易见的事情），如果你有一个资深领导人赞助你的变革，你可能会认为变革将很好推动；不幸的是，研究数据并不支持这一假设。

最佳实践的研究参与者指出无效的变革赞助是头号的变革障碍。当你在调查为什么会如此时，项目领导和变革经理并没有指名说他们缺乏赞助。相反他们说：

• 支持我们这个变革的发起人在组织的错误层级或错误的单位（他们不能控制受到变革所影响的人员和系统）
• 我们的发起人是隐形的（他们没有参与项目团队，也没有与员工沟通）
• 我们的发起人没有与其他业务领导建立赞助联盟（我们在整个组织内遇到了管理者的阻力）
• 我们的发起人在项目的中途改变了他们对项目的支持（他们发现了一个优先考虑的项目）
• 我们的发起人没有处理在变革中出现的阻力

所以当我们认为高管赞助是变革的头号成功因素时，仅仅指派一名高级领导担任发起人并不意味着是对您的变革有效的赞助。

对从业人员的影响

当你已经知道变革中积极且可见的发起人是成功的首要贡献者时，请同时记得：

1. 你的变革有一个项目发起人的挂名跟有一个成功的变革所需要赞助并不相等
2. 大多数执行官和高层领导人缺乏对有效发起人角色的理解和知识，无法提供成功变革所需的行动
3. 有效的变革管理需要有意和积极的努力来建立一个健康的发起人联盟

4. 价值体系

组织价值体系影响着变革的发生的方式。什么对我们的组织是重要的？决策是如何做出？谁负责？我如何与关联我们组织内的其他员工和团体？什么行为得到奖励和认可？补偿是依据什么基础？

这些问题的答案因国而异，因产业而异， 因组织而异，因部门而异 。对所有变革经理来说，理解其组织的基本价值至关重要， 因为这些因素直接影响变革将被接受的方式，及最终将需要多少工作才能确保业务成功。

对从业人员的影响

价值体系是 任何变革项目的组织框架 。变革管理的基本原则在每个组织中都会有不同的表现 。因此：

1. 仔细聆听，不断观察，了解受变革影响的群体的领导结构，组织历史和潜在信念。
2. 进行组织属性评估，以促进对这些问题的讨论，帮助并确保您提出正确的问题。
3. 考量受影响组织的独特价值体系，定制并规模化具体的变更革管理行动计划。

5. 渐进式与激进式变革

给定的变革的大小将影响员工如何反应和该如何管理变革。渐进式变革不会使员工偏离他们的理解太远，这会比激进式变革带来巨大改变产生不同程度的阻力。特定项目或新举措所需的正确方法和变革管理数量是惟一且特定于那个变革的。此外，需要根据变革如何影响每个受影响员工的群体来调整你的方法。

对从业人员的影响

在渐进式与激进式的变革中，我们可以问自己以下的问题：

• 未来状态与现状的差距有多大？
• 未来状态与现状有何不同？
• 未来状态离现状还有多远？

 

这些看似简单的问题，但往往在团队建设中被忽视或不问。项目团队倾向于将重点放在解决方案（他们正在设计的过渡状态）上。当我们将变革管理视角添加到项目或新举措中时，了解发生 了多少变革或破坏变得非常重要， 因为这会影响我们如何管理变革。在制定正确的变革管理方法时，回答上述问题提供了宝贵的数据。

6. 正确的答案是不够的

变革通过组织中个人的工作和行为而变得活跃。简单地提出正确的解决方案还不足以确保取得成果。正确的答案本身并不是：

• 创造采纳
• 创造承诺
• 减轻阻力
• 消除恐惧
• 确保合规

为了实现价值，一个解决方案必须被员工采纳和接受。变革管理的核心是一种结构化的方法，用于弥合组织内一个好的构想和有形价值之间的差距。如果你只专注于制定正确的答案，那么在组织中实施持久的变革是不会成功的。

变革管理增加了什么？

变革管理增加了将员工从现状转移到未来状态的架构和意图。通过有效的沟通，赞助，指导，培训和阻力管理，引导员工决定赞同并支持变革。变革管理提供了一种可重复和严谨的方法来帮助个人前进并采用变革到他们的日常工作中，就是如此项目最终才能够实现的结果。

有正确的答案是重要的。但是，正确的答案本身并不足以使组织发生持久的变革。变革管理是通过一个强大的组织流程，让员工通过他们自己的变革过程来推动自身前进。正确答案和积极参与的员工相结合，才能产生持久而成功的变革。

对从业人员的影响

达成目标源自有正确的答案以及激发员工采纳和接受变革所必需的个人变革。请记得：

1. 变革最终通过个人的过程和行为得以实现
2. 拒绝集中所有精力在创造正确答案的冲动。
3. 取得你在在开发正确的技术解决方案（找到正确答案）和应用变更管理（制定管理变革的人员方面的解决方案）之间的平衡

7. 变革是一个过程

把变革的发生作为一个过程，而不是一个事件。组织的变革不是因为有一个公告，一个启动会议，甚至一个上线日期就立刻发生的。个人不会只因为收到一封电子邮件或参加一个培训计划而改变。当我们经历变革时，我们会从我们所了解和所做的事情，经过一段过渡时期，走到一个期望的的行为和工作的新方式。

尽管这是变革管理七项原则中的最后一项，但把变革作为一个过程来对待是成功变革和成功变革管理的核心组成部分。

对从业人员的影响

通过将变革分解为不同的阶段，您可以更好地定制和修改您的方法，以确保个人成功地将变革应用于他们的工作方式。

1. 使用当前状态，过渡状态，和未来状态的框架来把你所管理的变革看待为一个过程，而不是单一事件或一系列的事件。
2. 因为个人吧变革体验成一个过程（就像在Prosci ADKAR 模型的阶段），依据每个个人在变革过程中的状态来制定变革管理活动。
3. 请记住，没有任何一个人对着过程有相同的体验。

这对你代表什么意义？

随着企业和世界范围内发生更大，更快，更复杂的变革，变革管理不能专注于传统变革活动，如沟通和培训。 有效的变革从业者不仅要有一个成熟的整体方法来管理变革，还必须理解为什么他们的方法有效。 一个经过验证的，基于研究的方法结合理解其背后的原因，这是一个会一次又一次地使变革成功的强大组合。