什么是ADKAR模型

Prosci ADKAR模型 是一个目标导向的变革管理模型，用来引导个人和组织变革。这个模型是由Prosci的创始人Jeff Hiatt创建， ADKAR 是一个缩写，代表个人为了成功变革必须达到的五个成果： 认知，渴望，知识，能力，巩固 （awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement®）。

 

当应用于组织变革时，这种模式允许领导者和变革管理团队将他们的活动集中在推动个人变革的因素上，从而实现组织结果。ADKAR为变革管理活动提供了明确的目标和成果，它还为组织中的每个人提供了一个简单、易于使用的框架来思考变革，员工，经理和高层领导都可以使用ADKAR来一起描述和讨论变革。

为什么要使用ADKAR模型

变革往往是一个复杂而艰难的过程，而且它是不可避免的。管理个人和组织层面的变革需要新的思维，新的变革模式和新的框架和工具，才能顺利实现所期望的变革，而ADKAR可以应用于各种各样的变革并驱动成功的变革。

了解人员层面的变革

变革发生在个人层面；为了让一个团体或组织产生变革，该群体内的所有人都必须做出改变，最佳的项目管理、愿景或解决方案不会导致成功的变革，成功变革的秘诀是植根于更简单的事情：如何促成个人的变革。

为了影响我们组织、企业和社区的变革，我们首先要了解如何影响个人变革，通常帮助个人的变革可能是含糊不清的，然而而ADKAR则可以帮助提供方向和架构。

将ADKAR与传统变革管理活动一起使用

ADKAR概述了个人通过变革的成功历程，模型的每一步也自然适合变革管理相关的典型活动。

例如：

认知   到变革在商业上的原因。认知是与组织变革相关的早期沟通的目标/结果

渴望   投入并参与变革。渴望是发起和抵制管理的目标/结果

关于如何变革的知识 。知识是培训和辅导的目标/结果

具备在要求的绩效水平之上实现或实施变革的能力 。能力是额外的辅导、练习和时间的目标/结果

巩固   以确保变革能维持。巩固是成功变革的采纳评估、纠正措施和认可的目标/结果

ADKAR定义的目标和成果是连续且累积的，必须实现这些目标才能实现有效和可持续的变革。

变革的维度

为了有效地使用ADKAR模型，了解变革行动中的所有因素及其对变革成功的影响是非常重要的。变革发生在两个维度上：商业方面的变革和人员方面的变革。成功的变革是两个维度的变革同时成熟的结果（见下文）。

 

商业维度的变革

下面列出的是典型变革项目的标准业务元素。大多数管理者会感觉舒适的管理阶段：

• 识别业务需求或机会
• 定义项目（范围和目标）
• 设计业务解决方案（新流程，系统和组织结构）
• 开发新的流程和系统
• 将解决方案实施到组织中

这些是项目有形且具体的方面，也通常是实施新解决方案时的默认步骤。然而，管理人员却不那么经常地接受变革的另一方面：人员方面。

人员维度的变革

项目失败最常见的原因是面临人们变革的问题。

 

“有效的员工变革管理”一直被列为Prosci 基准研究中五大项目成功因素之一 。为了有效地管理人员的变革，必须制定一个计划，其中包括类似的可见和具体的步骤，让这个项目中需要变革的人员能实现ADKAR的五个关键目标，这不可能是偶然的，或者假设它会自然发生。

 

个人变革中的ADKAR模型

为了帮助您更清楚地了解模型以及如何应用模型，请考虑您想要在个人生活中做出的变革。一个很好的例子是增加一个定期的健身方案，许多人试图改变，但随着时间的推移却难以持续。现在我们来应用ADKAR模型：

认知 ：你是否知道需要健身？描述定期健身对健康有益的文章或电视报道可能会提高你的认知。

渴望 ：你有要开始健身的动机吗？认知不足以做出变革，您需要根据自己独特的动机做出个人决定来参与这一个变革。

知识 ：你知道如何有效和安全地健身吗？为了获得知识，你可以雇用一名私人教练，参加一个健身课程或订购一个健身视频。为了有效地变革，你需要知道如何做。

能力 ：你能把你的知识付诸于健身中吗？知道如何做和能够做到这一点是非常不同的。您可能需要重新安排其他的承诺，以便为新行为腾出时间，并且您可以考虑一对一的与辅导员或私人教练开发你的新技能。

巩固 ：你有没有办法巩固你的能力来防止你回到你的旧习惯？也许当你达到某些健身里程碑时，你有奖励自己的系统。或者你可能有一个一起健身的伙伴能负责让你出现在健身房。

以健身为例，很容易看出个人的变革是如何发生的。现在让我们考虑一下这个框架在变革过程中如何适用于员工。

组织中的ADKAR模型

ADKAR模式帮助我们了解个人在工作中变革的需求，并指导我们提供哪些支持以帮助他们顺利过渡。让我们将ADKAR应用于一个新的软件工具的实现施：

1. 认知

你的员工是否认知到需要变革？如果实施变革，员工不知道需要什么 改变，他们的反应可能是：“这是浪费时间，以前就很好啊。”  认知到企业或组织对变革的需求是至关重要的。认知可能包括向员工解释供应商将不再支持旧软件，并且新软件是满足客户需求并提高效率所必需的。从组织最高层的领导人那里传递的组织认知信息是最有效的。基于这种认知，反应可能会非常不同：“这种情况多快会发生，这对我有什么影响？”

2. 渴望

你的员工是否有参与变革的渴望？如果员工对变革没有渴望，你可能会听到：“我对变革不感兴趣。对我来说这代表什么意义？“在这种情况下，抵制的员工的直接经理或主管是能帮助的最佳角色。他们最贴近员工且最理解他们的日常工作，通过一对一的对话，管理者可以发现员工个人抵制的原因，并消除员工认同变革的障碍。经理还可以通过将变革转为有意义的词汇来帮助创造渴望，并帮助回答“对我有什么帮助？”虽然经理在这里扮演着关键的角色，但最终 员工必须根据自己独特的动机做出个人决定来参与这个变革。

3. 知识

你的员工是否具备完成变革的知识？为了有效地变革，你需要知道该如何做。只有在达到認知和渴望的里程碑之后才能提供知识建设，如果在此之前提供培训， 员工不会将培训与变革连结起来，也不会参与知识建设。为了充分利用培训投资，还必须要确保培训是针对员工在变革中所担任的角色制定的。

4. 能力

你的员工能把他们的知识付诸实践吗？知道如何在将来变革状态中如何执行及有能力在将来变革状态中实际执行是非常不同的。如果一个员工有知识而没有能力，那么你可能会听到：“我没有做对这些新的步骤”，或者“我做到了那里，但花了我两倍的时间”。为了将知识与能力差距联系连结起来，员工可以在允许自己可以犯错和提问的环境中由从旁辅导和实际操作中受益。员工也需要时间来实现变革，当能力达到的时候，变革自然就会发生，这时你会看到展现出来的新的行为。

5. 巩固

你是否有巩固变革的能力来防止你的员工回复到旧习惯？当巩固不到位时，员工可能会使用变通办法，或者依靠旧的试算表而不是新的系统。你可能会听到这样的话：“新的方法花太长的时间，我会继续按照自己的方式去做“或者”我一直忘记把新的部门包含进来“。人类的大脑是有习惯性的，在生理上我们被编程回归到旧习惯的，我们必须有增巩固施来维持这个变革。监测变革是否持续、变革在哪里发生、庆祝和认可。正面的认可是奖励员工进行变革并证明参与是重要的一种很好的展现方式。如果一些员工正在回归到旧的流程或习惯，请检查他们是否需要更多的培训或辅导并巩固让他们期待继续以新的方式工作。

ADKAR练习

这个练习将有助于在现实生活或工作环境中分离和阐明ADKAR模型的关键要素。

找出一个朋友、家庭成员、工作伙伴或员工，尽管尽最大努力通过变革来支持他们，但却没有成功。

以你心中的这个人回答下面的问题，给每个问题一个分数，对于下表的印刷版本，请 下载ADKAR电子书 。

应用ADKAR评估结果

确认在第一区域得分为3或以下，这是你的“障碍点”，你必须首先解决的问题。通过解决第一个区域的低分，您将会对所有的目标产生正面的影响。

可操作的步骤

如果需要认知： 讨论和探讨这种变革的原因和好处。讨论不变革的风险以及为什么现在需要变革。

如果需要更多的渴望：   要推动这个人前进，你必须理解和解决他们固有的变革渴望（可能是由于消极或积极的后果）。这些激励因素必须大到足以克服个人抵制变革的个人门槛。

如果需要更多的知识：   避免谈论变革和激励因素的原因，因为这是不必要的且可能是令人沮丧的。现在把重点放在教育和培训技能和必要先前推进的行为上。

如果需要更多的能力：   首先需要时间去发展新的能力和行为，而这个人可能只是需要更多的时间来发展新的技能。其次，可能需要持续的辅导和支持 – 考虑使用外部介入，继续支持和指导。

如果需要更多的巩固措施：   调查必要的元素是否存在，以防止人们回复旧的行为。解决激励或不继续以新的方式行事的后果，并重新检视知识和能力里程碑，随着流程的发展和演变有可能需要更多的培训和教育。

结论

ADKAR模型是领导者和变革专业人员的必备工具，这个工具是有效的、易于掌握、可以在各种组织环境中应用。

使用ADKAR模型将帮助您有效地规划新的变革，并帮助诊断当前变革失败的位置，以便采取纠正措施。模型的每个步骤都概述了个人通过变更革的成功旅程，并为变革管理提供了结果导向的活动。例如，你将不再为了有一个沟通计划而去制定一个沟通计划，反而现在您将制定一个沟通计划是为了专门提高对变革需求的认知。如果你准备好了要变革，无论是个人还是专业，这种以结果为导向的方法将增加你项目的成功机会。