制定變革管理策略可以為其他變革管理活動提供方向和目的。透過刻畫出變革的特質和其風險及潛在阻力，變革從業人員將他們自己和他們的團隊組織起來，為了可以成功。

為什麼你需要變革管理策略？

一個“一體適用”的方法在變革管理上並不管用。想想看這些改變：

1. 收購一家規模差不多一樣大的公司
2. 要求供應商使用一個新的網上表格和程序
3. 在同一座建築物內重新安置辦公空間
4. 實施ERP解決方案
5. 高級領導層的變化

這些都是完全不同的改變，而每一項都需要變革管理方能成功。每一項改變都影響人們，並他們工作的方式。每一項改變都可能遭遇進度緩慢和低使用率。每一項改變都可能牽涉有人不願參與變革或抗拒變革的風險。

儘管每一項改變都需要變革管理才能達致成功，但變革管理的程度的方法卻不同。變革管理策略按照個別的情況，為管理變革制定不同的方法。以下是建立變革管理策略的三步驟。

1. 確認變革特徵

這變革有多大？誰會被這變革影響？變革的時間表如何？是否與其他的舉措對抗？這些是當你在準備變革管理策略時需要回答的問題。

 

這些變革可以是形式化的項目，策略性的舉措，甚至是在如何運作組織上的小更動。為了更佳了解變革的特質，你需要回答以下的問題：

• 變革的範圍？
• 多少人會被影響？
• 誰正在被影響著？
• 受影響的人是否經歷一樣，又或者他們對變革有不一樣的經歷？
• 什麼被改變（程序，系統，工作角色等）？
• 變革的時間範圍多長？

2. 評估組織

組織的屬性和其歷史和文化有關，它闡述了這特定的變革的背景。試想想：

• 員工和經理對這變革有什麼感受性需求？
• 過去的變革是如何被管理的？
• 組織是否有共同的願景？
• 到目前為止，變革進行到怎樣了？

受影響的群體

評估組織的最後一步是看看誰被這變革影響，並如何被影響。一個變革，比如說部署一個網上的費用報告程序，會對不同的群體有不一樣的影響：

• 對於沒有需要申報花費的員工來說是完全沒有影響的
• 對於每季度出差一次的員工來說可能會有輕微的影響
• 對於那些常在外奔波的夥伴來說會影響更多，雖然填寫花費只是他們工作的一部分
• 那些在會計部負責處理費用報告的則會嚴重的受影響，因為他們的工作將完全被改變

把受影響的群體和他們受影響的程度列出來，可以在變革管理流程中實施具體且特製的計劃。

3. 建立變革管理策略

成功的變革管理策略包括團隊架構，推動模式，特別的策略和風險評估。缺了這些元素，就很難拓展並實施可以達致成功的項目所需要的變革管理計劃。

團隊架構

變革管理團隊架構鑒定誰來執行變革的管理工作。它界定項目團隊和變革管理團隊之間的關係。常見的團隊架構包括：

• 一個被嵌入項目團隊的變革經理
• 一個支持項目團隊的集中式變革管理團隊
• 變革管理的責任被委任到其中一個項目團隊成員的身上

團隊架構的關鍵是，在委任變革管理的責任和資源時必須要具體。

推動者聯盟

推動者聯盟指的是主導變革的領袖和經理。主要的推動者是授權和支持變革的人。這個人必須要積極且明確地參與在整個項目的變革中。他們也肩負起建立組織內推動者聯盟的責任。

當建立推動者聯盟時，選擇那些受變革影響的群組的領袖。每一個推動者聯盟的成員都有責任互相支持，並為變革與他們個別的受眾進行溝通。

為預期中阻力所預備的特別策略

很多時候，當一個項目在開始后遇見阻力，團隊的成員反映他們其實可以預期到這反應。在建立變革管理策略時，確認可預期的阻力：

• 特定區域或部門所受的影響是否與其他的不一樣？
• 某些群組是否對相同的問題提出不一樣的解決方案？
• 有些群組是否對今天的工作作出重大的投入?

注意，某些預期中的阻力是取決於每一組與變革之間的關係的。一旦你確認了這些阻力，你就可以在它開始前準備特別的策略來克服它。

項目的風險評估

在特定項目的變革中不管理人的風險與以上描述變革特質和組織屬性的部分有關。在組織中比較巨大且深遠的變革通常比較高風險。同樣的，擁有抗拒變革的歷史和文化的組織和群組也面對較高的風險。在建立策略時，變革管理團隊需要把整體風險和具體的風險元素記錄下來。

接下來會發生什麼事？

制定變革管理策略是推行變革管理方法的關鍵第一步。這變革管理策略為告知決策提供方向，並為項目或變革注入生命，說明誰會受影響以及組織如何被影響。

變革管理策略有助於制定變革管理最佳實踐所推薦的五個變革管理計劃。例如，在策略中確認的群組應該在溝通計劃里個別具體地被提出。在策略中確認的建立和維持推動者聯盟的步驟是推動者藍圖的一部分。每一個接下來的管理計劃和活動必須由有效的變革管理策略來引導。