20年前在資訊化剛開始蓬勃發展的時候，曾經在一個現在是百年企業中推動一項資訊化的系統。該企業的CEO是個非常有野心及遠見的人，認為資訊化是對企業轉型的必要手段，連投資回報分析都覺得不需要做，就簽訂合約、派出公司的親信老臣來擔任專案經理。專案過程中每個月都有固定的專案會議，隨時關心專案進度解決問題，也因此，在系統規劃、設計、開發等一系列工作都很順利的進行。但是，在準備實施上線的階段卻開始出現問題。

該公司在當時已有80年的歷史，許多的高層主管的年紀都較高，雖然對企業資訊化有一定程度的認知與渴望，但是對於新知識學習與建立的能力卻比一般年輕的中低階主管或員工要多花上許多時間，也就產生了畏懼去使用這個系統情況發生，這也形成了在推動資訊化系統上的阻力。在那個年代變革管理的概念剛萌芽，只知道CEO的支持是項目成功的關鍵，但卻沒有能像現在應用Prosci的方法論，在初期就能識別出未來實施的障礙點，並且予以先期的預防。

如何解決問題

該公司因為CEO持續的關心這個專案並予以支持，因此很快的在定期會議中了解狀況後，很明確地下了指令要求所有受影響的主管立即停止紙本作業，切換使用電腦系統，否則因沒有採用信息化的後果由造成影響的主管負責。在這一聲令下之後，能力不足的主管馬上主動採取不同方式來學習，或是由單位內調出人員學習後，擔任主管的個人輔導師，也因此該系統才能順利上線，及早讓項目的成果能得以實現。

Prosci最佳實踐研究怎麼說？

這個案例對應到Prosci的變革管理最佳典實踐研究分析報告的第一章節的第一點所說的，項目成功的首要貢獻者是積極且可見的執行官的發起與支持。這點在Prosci 20年來的調查研究過程中一直都是排在首位。有許多發起人認為他/她的職責就只是在項目啟動時宣告項目啟動，然後告訴大家他/她支持這個項目的推動，於是就認為事情會自己去完成，所有問題自己會解決，這是一個很大的錯誤認知。前述案例的CEO是持續的參與項目會議，解決任何員工認知、資源不足、以及能力不夠的問題，只有在這種積極且可見的執行官的領導下才能讓項目能達成預期的成果。