在變革中，經理及高階主管發揮著極其重要的作用。一個組織希望其領導者能成為贊助人，並為組織帶來可見的變革，同時指出為什麼需要改變。高階主管則提供成功變革所需的權威和信譽。

 

對於贊助人任務的研究

成功的最大貢獻因素

當《變革管理的最佳實踐 – 2018版》的參與者被問到變革計畫的成功關鍵時，他們認為積極且可見的贊助人支持最為重要。自1998年以來，贊助人一直是Prosci所有基準報告中的首要因素。雖然在過去的二十年，變革管理方面發生了很大變化，但贊助人在變革中的角色仍然保持不變。

成功的最大障礙

當要求找出成功的最大障礙時，前文提及的實踐研究的參與者發現，缺乏贊助人的實際變革支持是他們成功的主要障礙。贊助人不積極或不見蹤影，沒有在適當的層面，統一其他領導者，或者對專案支持搖擺不定的話，證明了贊助人是不積極且沒有作為的。而這樣無效的支持會對組織的預期成效，帶來更大的阻力和更慢的進展。

資深人員的介入和及時變革管理活動

Prosci的研究表示，在專案生命週期的早期開始變革管理活動對專案的成效有著重大而且正面的影響。但是，在研究中也發現只有40%的研究參與者能夠在專案初期開始變革管理工作。當被問及為什麼這樣的方法有效果時，過半受訪者表示有管理階層的介入。意即具有領導變革知識和經驗的高階主管需堅持從專案一開始就要納入變革管理。

變革的首選訊息發送人

員工對於變革資訊的發送者有其首選。在組織裡，員工會希望從專案報告人和高階主管身上得到變革的資訊。

高階主管不僅在宏觀層面上影響變革倡議的成功，他們亦在支持變革管理的應用上擔任著關鍵的角色，以及與員工直接溝通，說明需要變革的原因。

 

贊助人的任務

在Prosci的基準研究中，參與者概述了一系列資深主管和公司經理人在變革時期的任務：

• 積極參與整個項目

主要贊助人的積極主動參與比起其他贊助人的行動有著更大的作用。研究參與者發現透過一系列的行動能建立一個積極和可見的倡議及支持，包括分配必要的資金和變革活動的參與。贊助人不能於專案的啓動會議後就消失，他們的持續參與對於建立和保持變革動力是非常重要的。

• 表示支持並促進變革

受變革影響的員工希望從組織的最高領導者口中了解變革的重要性。資深主管則應傳達有關變革的商業原因，以及不變的風險或代價的訊息。一位好的贊助人應使組織內部對承認有關變革的改變，並直接與受影響員工訂下變革改變的優先順序。

• 建立贊助聯盟

參與者表示，主要贊助人需要在建立和維持一個健全的領導者聯盟上發揮主導作用。贊助人必須動員其他重要業務領導者及利益相關者，以便他們能在機構的各部門宣傳變革並使變革得以承認。一個健全的贊助聯盟對於涉及組織內多個職務的變革參與尤其重要。

雖然以上三個任務對任何變革的成功都至關重要，但實際上，公司主管和資深領導者都未能有效地履行這些職責。上圖顯示了參與者表示其贊助人完全不起作用或未能履行以上三個任務的百分比。而最令贊助人們掙扎的任務是建立支持聯盟。

 

對於倡議的態度

在最新的研究報告中，參與者在專案開始時描述了他們的贊助人。數據顯示，大多數資深主管都能擔任贊助人的角色。超過三分之一的人都積極主動並熱衷於變革倡議，近40%的人已準備好要做被要求的事。只有四分之一的參與者表示他們的贊助人有些猶豫，抗拒或漠不關心。

對角色的理解

雖然研究參與者表示他們的公司經理人和資深主管一般都願意成為變革的贊助人，但他們很多都不完全明白這意味著什麼。下圖顯示了領導者們對變革贊助人的角色和責任的理解程度。超過50%的參與者表示他們的贊助人並沒有充分了解贊助人的角色和任務。

作為授權夥伴的變革從業者

變革管理從業者可以透過一個支援資深主管的角色來支持贊助人。公司經理人和資深主管可以從贊助人角色所得到的支持和鼓勵中得益。變革管理專家可以透過指導和促進特定支持活動及行動措施，而使領導者成為更有效的變革贊助人。當變革管理團隊有效地支持贊助人時，他們將成為公司經理人們達到成功變革的重要合作夥伴。

 

 

原文在此.