ADKAR變革模型的應用

ADKAR^®模型是一個簡單而強大的變革模型，可幫助推動成功的變革，是變革管理中最廣泛需求和追求的模式之一。

ADKAR 是五個首字母縮寫，代表：

在幫助理解個人如何體驗及在變革時期受到影響的同時，ADKAR模型還有一些其他應用。

變革很難理解，也很複雜。但是，變革管理領域的許多人已經提供了將變革分解為若干階段的技術。在20世紀初，人類學家阿諾德·范根內普（Arnold Van Gennep）在研究世界各地的團體以及他們文化的通道之禮時，首先將變革分為三個不同階段，發表在他的1909年的“通道之禮”（The Rites of Passage）。庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）（解決社會衝突，1948）和威廉·布里奇斯（William Bridges）（轉變，1980）都提出了三個不同階段的變革的觀點，重點皆在關注個人面臨離開現狀的困難。

Prosci 通過定義當前狀態，過渡狀態和未來狀態，以及每個狀態的含義來使用這個框架。透過將變革分解成今天的做事方式（當前狀態）、將來的做事方式（未來狀態）以及如何從當前狀態轉移到未來狀態（過渡狀態），就可以更有效地管理每個變革狀態的具體策略。

Prosci 的ADKAR 模型採取了下一步。它作為一個上下文（當前，過渡，未來）超越了變革的狀態，並且提供了關於一個人如何獨自通過變革過程的更多的定義。為了擺脫當前的狀態，個人需要意識到變革的必要性和參與支持變革的渴望。成功地通過過渡狀態需要知道如何變革的知識以及實現變革所需技能和能力。在未來的狀態下，他們需要能力和強化來維持變革。

一旦接觸到ADKAR模型，就很容易將您周圍的變革分解為五個基石，然後更詳細地檢查評估每個基石 (評估表單)。 ADKAR在個人層面上提供了更多的細節，讓您了解這個層面的變革。

在Prosci的組織變革管理方法論中，Prosci三階段過程和ADKAR模型起了指導變革管理計劃的作用。變革管理計劃與專案計劃整合，以管理和影響專案中人的層面。基於Prosci的研究，有五個關鍵計劃必須成為有效的變革管理方法的一部分：

這五個計劃概述了我們從變革管理專業人員的角度所做的工作。你可以在這裡對這五個計劃了解更多。

ADKAR是以結果為導向的模型，描述了一個人為成功變革所必須達到的里程碑。這些里程碑是變革管理專業人員在製定變革管理計劃時所要達到的目標。例如，考慮這三個變革管理計劃如何與ADKAR相關聯：

變革管理的工具是在應用結構化組織變管革理過程時制定的定制計劃。變革管理的目標是日常工作受到變革影響的每個員工成功的個人轉變。任何變革管理活動應該有一個影響個人轉變的目標，ADKAR提供有用的目標。

您如何衡量變革管理方法的有效性？您當然可以衡量變革管理活動，例如：

但是簡單的衡量活動並不能告訴你變革管理活動是否達到了預期的效果。

這是ADKAR可以作為測量工具發揮作用的地方。由於ADKAR描述了成功變革所需的要素，因此它可以成為衡量變革管理活動的有力測量方法。例如，在努力集中於分享變革的必要性以及個人和組織的原因來支持變革的重要溝通之後，您可以進行評估，以評估接受溝通的人的認知和渴望的水平。這種評估表明員工接受變革管理活動的效果如何。

在變革的整個生命週期中周期性的，您可以使用ADKAR來衡量員工進行個人轉換的程度如何。

由於ADKAR描述了變革成功的重要基石，所以ADKAR也可以用來理解變革沒有發生的原因。變革失敗是由於缺乏對變革必要性的認知嗎？個人是不是因為沒有參與的渴望而不接受變革？是缺乏知識、能力還是缺乏鞏固措施阻止變革進程？

您可以使用ADKAR評估來確定受到變革影響的每個人的障礙點。評估ADKAR的一個簡單的方法是讓一個人從一到五的標度上對他們的認知，渴望，知識，能力和鞏固水平進行排序，例如 “在一到五的標度上，我對變革發生的原因了解多少？”

一旦你了解了ADKAR的障礙點，或者一個人無法改變的根本原​​因，你就可以制訂正確的糾正措施來幫助這個人。

沒有了解變革失敗的根本原因就嘗試制定糾正措施是一個問題。首先，如果您不明白為什麼變革沒有成功，那麼很難選擇正確的糾正措施。其次，如果您選擇的糾正措施並不集中在正確的ADKAR基石上，可能會讓員工氣餒。

例如，如果員工由於缺少鞏固措施而沒有做出改變（比如，他們認為繼續採用新的工作方式沒有好處），而變革管理團隊提供更多的培訓（知識干預），員工將變得氣餒。如果員工擔心自己是否具備成功的技能（知識是障礙點），但是團隊專注在更多地交流變革的必要性（認知策略），員工會感到沮喪，更加抗拒。

由於ADKAR描述了變革管理的目標，因此如果變革沒有進展，ADKAR也可以幫助我們選擇正確的操作。一旦我們了解了哪些ADKAR要素缺失，ADKAR就如何幫助個人在變革過程中向前邁進提供指導。我們所採取的行動可以是：幫助人們了解變革的原因，建立變革的個人願望，學習如何改變和展示新的所需行為，並建立強化機制以幫助人們繼續實施變革。

ADKAR的應用超出了變革管理資源或團隊的工作範圍。基準研究告訴我們，員工的經理或主管是變革過程的重要組成部分。員工向他們的直屬上司尋求與變革有關的方向和信息。此外，經理和主管是變革訊息的首選發送者。直接報告意味著他們對員工關於變革的決定有相當大的影響力。然而，許多優秀的管理人員和主管在領導員工通過變革方面遇到困難。領導變革在許多方面是一種新新穎且獨特的能力，這些領導者可能沒有機會發展這些能力。

組織可以向它們的管理者提供的最有效的工具之一就是了解員工如何體驗變革的過程，以及如何在變革過程中識別自己員工的差距。一名經理的一名員工可能在認知方面有障礙點，而另一名員工可能在知識方面有障礙。為領導者提供ADKAR模型作為一個框架，使他們能夠確定他們的員工在變革過程中的位置以及他們的障礙點在哪裡。這樣，管理者可以根據他們獨特的變革過程和障礙點來帶領每個員工。給管理者講授Prosci的ADKAR模型，幫助他們彌合作為一名偉大的領導者和偉大的變革領導者之間的差距。

對整個組織的人教學ADKAR，作為變革的共同語言，可以：

ADKAR為討論變革提供了一個有用的框架。領導者可以使用ADKAR以有效的方式指導對話，而不是在沒有指導的情況下與經常變化的情感現做掙扎。同樣，員工可以使用該模型來確定為什麼他們正在與特定的變化做掙扎。用一種通用的語言討論變革，使得這些困難的談話變得更有成效，更注重結果。

使用ADKAR還可以創建統一的方法來處理變革中人的層面。高階領導人，專案經理，變革經理，領導者和員工都可以在共同的框架和渴望中接受變革並從中受益。熟悉ADKAR模型的高階領導人開始提出 “我們如何建立此戰略計劃所需求的認知” 等問題，並讓他們的人員考慮應用ADKAR模型來達到個人成功變革的里程碑。有了這個簡單的框架，為一致性、效率和標準帶來了好處。

最後，在整個組織中為員工提供ADKAR模型，使他們能夠隨時主動地接受變革。已經內化ADKAR模型的員工可以使用該模型來評估他們自己的阻力來源，並詢問他們需要什麼才能成功地變革。員工可以利用ADKAR作為一個框架，主動理解、處理和完成變革，而不是陷入自己的阻力之中。